十人が八十点を出せる状態＝論理的一貫性のある組織にする。
そのための現状評価と、役割の整理。
| 状態 | 性質 |
|---|---|
| 十人のうち 一人だけが百点 |
阿吽の呼吸で汲み取れる人だけが評価される。その人が抜ければ、そこで止まる |
| 十人が 八十点 |
お題を渡せば、誰でも動ける。人が替わっても続く |
必要なのは能力開発だけでなく、論理的一貫性。個人を鍛えると同時に、目標と手順を合意し、ブレない形にする。
＝ 阿吽の呼吸で汲み取れる人（＝一人の百点）が評価される組織を、なくすということ。
お題を渡せる組織にすることが、最初の一歩。
①②が「お題を渡す」、③④が「渡した後に動ける」、⑤が「止まらない」に対応している。
五つが揃うと、平均的な人が八十点を出せる。揃わないと、一部の人だけが百点を出し、ほかは動けない。
| 要件 | いまの状態 | 現れ方 |
|---|---|---|
| ① 目標が言語化されている | 部分的 | 定義はされている。ただし中長期のロードマップを踏まえた目標になり切っていない部署がある。経営レイヤーで、組織の方向性を描き切れていない |
| ② 手順が記録されている | 部分的 | 定義はされている。ただし守られていない。管理職層からの督促も行われていない |
| ③ 判断材料が届く | 未整備 | 届いていない。会議の質が低く、議事録も残っていない。ツールの習熟度の差と、受け取り方のばらつきも重なり、正しい情報が共有されない |
| ④ 決めてよい範囲が引かれている | 未定義 | 階層が定義されていない。オーナーからメンバーへの直接のやり取りを含め、権限委譲のあり方から再設計が要る |
| ⑤ 詰まったときの経路がある | 部分的 | 相談は上がる。ただし部署によっては、解き方を持ち合わせていない |
方向と権限は、いずれも経営レイヤーに起因する。組織の方向が描き切れていないこと（①）と、決めてよい範囲の線が引かれていないこと（④）。
手順・情報・経路は、その結果として起きている。手順を整えても、決定が後から覆れば守られない。情報を流しても、方向が定まっていなければ判断材料にならない。
だから現場の側だけを直しても、方向と権限が変わらない限り元に戻る。
※部署ごとの八項目評価は別紙 Appendix
断ち切るには、仕組みと文化の両方が要る。
一つは決め方——考えることは、それ相応に体力を使う。そこから逃げず、楽をせず、突き詰めてから決める。もう一つは記録——決めた経緯を残す。※詰めずに決めたものは、記録があっても覆る
そのうえで、考えているという事実そのものを尊重する文化が要る。速く決めたことではなく、十分に考えて決めたことが評価される状態をつくる。
これが、いま最も深刻な問題である。部署ごとの課題は、いずれもここから派生している。
| 部署 | オーナー層 | 管理職層 | メンバー |
|---|---|---|---|
| 1 企画 | 要定義担う範囲が未定義 | 要整備人員は確保済。役割がまだ定着していない | 要整備士気が低下している |
| 2 店舗 | 委譲済ただし委ねきるには不安が残る | 注意中間管理層が不在。人員不足 | 要整備育成の仕組みがない |
| 3 PR | 要委譲対外的な顔と、選任の責任を担う | 要整備信頼の回復が最優先 | 要整備メンバー間の関係に課題 |
| 4 バックオフィス | 委譲済 | 注意自部署の中だけで完結した改善に留まる。知見も不足 | 注意自部署の業務に終始 |
| 5 EC | 委譲済 | 機能管理職・実務の二名を採用予定 | 注意人員の拡充と育成が必要 |
| 6 生産管理 | 委譲済 | 注意企画遅延による圧迫 | 注意属人性が高い |
| 7 営業 | 委譲済 | 機能現状の継続で問題なし | 機能現状の継続で問題なし |
着手は上位層から、部署としては企画から。企画の遅れは、生産管理の調整負荷・商品投入の遅延・店舗の数字へと川下に累積する。
委譲は効いているが、店舗（中間管理層が不在）と生産管理（属人性が高い）には課題が残る。委譲は必要条件であって、十分条件ではない。
評価は 機能／注意／要整備 の三段階。オーナー層は 委譲済／要委譲／要定義。部署ごとの八項目評価・確認された事象・到達すべき状態は、別紙 Appendix に収めている。
前ページの四つは、この二層が担う。方向を描くのがオーナー層、それを基準・手順・情報・権限に落とすのが執行層。
権限委譲を進めることが、論理的一貫性への近道になる。オーナーが関わる領域は、その都度の判断で決まる。委譲された領域は、基準と手順で回る。委譲の範囲が広がるほど、論理で動く範囲が広がる。だから残すのは、再現性を求めるべきでない三領域だけに絞る。※オーナー層へ上がるのは、方向と権限の線引き、および残す三領域に関わる決定に限る。何を残すかは、これから決める
デザインの方向性と、その可否。代替が効かない領域。※商品計画（数量・投入時期・価格）は、仕組みと役割で担えるため委譲する
オーナー自身がブランドの対外的な顔になっている。業界人脈からの案件も個人に紐づく。金融機関・主要取引先との関係も同様。短期の引き継ぎが現実的でない。
所有に属する決定であり、そもそも委譲の対象ではない。
残す領域についても、判断はプロセスの中で行う。いつでも差し戻せる状態が残ると、現場は先を読んで動けない。
関与する範囲を決めることと、関与の仕方を決めることは、両方が必要である。
これは関与を減らす提案ではない。関与する範囲を絞り、そこに集中していただく提案である。
※ 上記は仮説である。実際に何を残すかを決めること自体が、最初の作業となる。
増やすことも減らすことも、この場で決めていただいてよい。
事業目標を部署・個人まで下ろす。何をすれば達成かを、本人の言葉で言える形にする。
企画をプロジェクトとして立てる。生産管理の業務を記録化する。
いわゆる DX／AIX の領域。デジタルの知見を活かして、効率化できるものは対応していく。
数字が自動で出る状態にする。議事録をはじめ、決定と経緯が記録として残り、聞けば返る状態にする。
何を誰が決めるかの表をつくる。決まらなかった場合の既定の扱いも定める。
判断待ちの案件と、担当者が決まっていない案件を残さない仕組みを置く。
議事録を残す、決めた手順を守る、期限を守る。これらが定着するかどうかは、仕組みではなく運用で決まる。※Pasand Promise は策定済み。問題は、日々の判断に使われているか
達成度だけでなく、どう達成したかを見る。評価と食い違えば、Pasand Promise は形だけになる。
本人と一対一で握る。人の配置と育成も、ここから決まる。
部署をまたぐ調整を引き受ける。仕組みで解けないものは、人で解く。
※評価が Pasand Promise と一致していなければ、仕組みは守られない。
論理だけでは八十点は出ない。人が乗って初めて出る。人だけでも八十点は出ない。基準がないと、何が八十点か分からない。だから、執行層には二人要る。
※目標設計は共同で行う（構造を高田、本人との合意を辻さん）。Pasand Promise の浸透と評価制度の設計は、辻さんが人事コンサル（LCP）と組んで進める。
| 領域 | オーナー層 | 高田 ／ 仕組みをつくる | 辻さん ／ 人を乗せる |
|---|---|---|---|
| 方向を描く | 年間テーマを決める | 数字と構造から案を出す | 実行可能性を確かめ、無理なら戻す |
| 権限の線を引く | 残す三領域を決める | 決裁範囲を設計する | 線の中で決めさせる |
| 突き詰めて決める | 決める場に立ち、結論まで関わる | 前提・選択肢・見直す条件を揃える | 現場から見た論点を、先に出す |
| 決めたことを保つ | つくられた仕組みを尊重する | 記録と運用の型をつくる | 現場の習慣にする |
オーナー層に求めるのは、この二つだけである。判断すること、そして決めた形を守ること。材料を揃えるのも、型をつくるのも、現場に定着させるのも、執行層の仕事になる。
※いま起きているのは、この二つ以外まで担っている状態。だから一つひとつを突き詰める時間がなくなり、決めた経緯も残らない（6ページ）。
オーナー層が必ず決める領域と、現場に委ねる領域を、一度リストで分ける。委ねた領域の進行は、執行側で持つ。※判断の件数が減れば、決めるべきことに時間を使える
書き留めて、次の会議の冒頭で読み上げる。変えたくなったら、その場で言えばよい。変えること自体は問題ない。※「言った・言わない」をなくすための記録であり、縛るためのものではない
提案から二週間以内に、進める・進めない・条件付きで進める、のいずれかを返す。保留は期限を切る。※01で件数が減っているので、守れる約束になる
この三つは、私が関わるかどうかに関わらず必要なことだと考えている。
ただし実行されないのであれば、誰が入っても結果は同じになる。
現在、店舗はすでに委譲済だが、売上不振と人員不足により委ねきることへの不安が残っている。この局面は他部署でも生じる。
現場に直接伝えない。不安があるときは、指示ではなく質問の形で確認する——質問であれば、判断は責任者に残る。
差し込みを禁じるのではない。入れるなら、何かを出す。これがないと、年間で決めたことが形だけになる。
発案には責任者を明示する（経営自身でもよい）。置けないまま走ると、既存の目標に充てる時間が削られる。
バックオフィスの課題（効率化が削減と受け取られる・部門間連携が進まない）は、横断の方針が示されていないことに起因する。
支援するか、担当を見直すか。いずれかを選ぶ。放置すると信頼が回復しないまま時間が経つ。
これは、委譲する側の負担を増やす提案ではない。判断の件数が減った分、この五つを守る余裕が生まれる。※これは委譲した領域の話。残した領域では逆に深く関与していただく（16ページ）。委譲と関与の質は別の軸である。
問題は、相談が来ることではない。来た後の扱われ方である。
相談が上がったテーマには、結論が出るまで関わる。途中で離れると、決まらないまま止まる。
記憶ではなく記録に残す。残っていれば、次に同じ議論をせずに済む。※これは責任追及のための記録ではない
工程や期限を後から動かす場合は、決めた場に戻して、理由とともに変える。
委譲した領域で手を出さないことと、残した領域で深く関与することは、矛盾しない。どちらも「決めた形を守る」という一つのことである。
※ここで言う「残した領域」は、意匠・対外・資本の三領域に限らない。経営が関与するテーマ全般を指す。
いま解こうとしているのは判断が一箇所に集まる構造である。そこに新しい決定者を置くと、集まる先が移るだけになる。
やることは基準・手順・情報・権限・詰まりの経路の設計であり、いずれも役職がなくても実行できる。役職では、むしろ担保されない。
laminar は他社での経験を持ち込むことで価値を出している。一社の内部に入ると、その前提が変わる。
関与を薄くする提案ではない。むしろ、設計に集中するための形である。
※具体的な契約の形（期間・稼働・報酬）は、別途ご相談させていただきたい
決める領域と委ねる領域を分ける／決めたことをその場で残す／期限を設ける。この三つを始めるかどうか。
仕分けの作業は、一度やれば終わる。着手の日だけ決まれば動き出せる。
叩き台をつくる人と、決める人を分ける。叩き台の作成は引き受けられる。
この資料は、私を迎えるかどうかを決めていただくためのものではない。
まず、オーナー層の側だけで始められることがある。それが先にある。