再現性のある組織を
つくる

このままでは、人材流出が始まり、組織運営と業績に深刻な影響を及ぼす

再現性の高い組織＝論理的に一貫した組織。現在は、その一貫性が保たれていない

十人のうち一人だけが百点の組織は、意図を察して動ける人に業務が偏り、その人が抜ければ止まる。十人が八十点なら、方針を示せば各自が動け、人が替わっても続く。必要なのは能力開発だけでなく論理的一貫性＝誰がやっても同じ判断に辿り着ける状態——その五要件の現在地が、下の表である。

方針が十分に共有されず、権限も明確でないため、判断の一貫性が保たれていない。最も上流にあるのが方向（①）と権限（④）であり、手順・情報・経路だけを直しても、この二つが変わらない限り元に戻る。
※①②が「方針を示す」、③④が「各自が判断できる」、⑤が「止まらない」に対応する。部署ごとの八項目評価・確認された事象・到達すべき状態は、別紙 Appendix に収めている

課題の根本には意思決定の仕組みがある——質・一貫性・実行性を支える仕組みの不在

意思決定を、個人への依存から組織の仕組みへ移す

判断の質・一貫性・実行性を、個人の能力や努力ではなく、組織の構造で担保する。

判断の質を高めるだけでは、集中による構造的な限界は解消できない——だから、権限そのものを移す。権限委譲は効率化の話ではなく、意思決定の集中を解消するための組織改革である。
委譲は目的ではなく、再現性のある組織を実現するための手段である。第2章で、その設計——二層の役割・方針・権限・実行体制——を示す。

経営レイヤー＝オーナーと執行役員。経営方針と権限を定める

経営レイヤーの仕事は三つ——経営方針（重点テーマ）の策定、決裁権限の設定、そして★事項の決裁。オーナーには役割としての固有二領域に加え、権限としての留保決裁（経営計画・予算・管理職人事・重い懲戒・対外公表など、権限表の◎）が残る。委譲するのは、それ以外の日常の執行判断である。
本提案が構造化するのは、経営管理の領域に限る。意匠・クリエイティブの判断は、オーナーの直感が価値を生む領域として、本提案の標準化の対象から除く——ただし判断が納期・予算・負荷に波及する場合、納期・予算・人員への影響は、管掌執行役員が計画に反映する（急な変更は「何を優先順位から外すか」とセットで）。意匠に関する判断かどうかの判定は管掌執行役員が行い、見解が分かれた場合は経営会議で判断する。※固有領域と留保決裁の線引きは、この場で決められる

執行レイヤー＝執行役員と各部マネージャー。経営方針を具体的な施策に移す

執行レイヤーの仕事は、合意したテーマを行動計画に落とし、個人まで下ろして実行すること。各部署の運営は、マネージャーが決定する。
執行役員は両方の層に属する。経営レイヤーでは経営方針を提案し、執行レイヤーでは計画に落とす——二層をつなぐのが、この役割である。

役割と決裁事項を、三つの階層で明確にする

「役割」は各階層が責任を持って担う仕事、「決裁権」は各階層が最終的に決定できる範囲を示す。
日常業務の判断を各階層に委譲し、オーナーが重要な経営判断に専念できる体制をつくる。※全文は別表「職務権限一覧表」（8分類80項目）

方向性は執行役員が提案し、オーナーと議論して決める。
合意した方針は、所定の手続きなく変更しない

誰が何を決裁するか——職務権限一覧表のたたき台をもとに、権限を明確にする

全文は別表「職務権限一覧表」（8分類80項目）を参照。決裁の区分は六つ——◎最終決裁・○承認・△協議・▲事後報告・●受任・★経営会議で事前審議。自己決裁は禁止。
職務権限規程の別表として位置づける（施行は合意後の翌月1日を想定）。※「取締役」「CXO」は現時点で空席の将来枠。現行の決裁階層は代表・執行役員・マネージャーの三層で、空席の間は読み替えで運用する（取締役の◎は、重い事項は代表に・定型事項は管掌執行役員が担い、CXOの協議は管掌外の執行役員が担う）。取締役と執行役員は上下関係ではなく、就任時に関係を定め直す。金額の線と区分も含め、この場で決められる

合意したテーマを実行計画を策定し、個人目標と評価につなげる

執行役員の仕事は、MVVを実務に反映し、現場での実行を支えること

制度の整備だけでなく、執行役員が無理なく運用できる体制が必要である。上段が執行役員の担う領域、下段がそれを支える条件である。※役割分担書が確定してから、運用を開始する

デザインは、仕組みの外で守る——オーナーとの直接の関係は変えない

デザインチームが得るもの——変更が計画に翻訳されるため、突貫と手戻りが減る。創作の自由はそのままに、周辺の負荷だけが仕組みに吸収される。

委譲と放置は異なる。そして、権限を越えた直接指示は、組織の自律性を損なう

どちらも「合意した意思決定の手順を守る」という一つのことである。現場との対話はこれまで通りでよい——会議体に乗せるのは指示と決定だけである。対話と決定の経路が分かれていれば委譲は保たれ、分かれなければ全体が機能しない。※「残した領域」は二領域に限らず、★・◎として経営会議に上がったテーマ全般を指す。緊急時の例外はレポートライン（後述）で定める

権限委譲後、オーナーは重要事項の決裁に集中する。
決定事項の扱いが、制度への信頼を左右する

意思決定の場と頻度を定め、確認や手戻りを減らす

会議を増やす提案ではない。決める場所を固定することで、場外の確認・差し戻し・「言った言わない」を減らす。階層を跨ぐ相談は、個別ではなく会議体に乗せる。
下の会議のOutputが上の会議のInputになり、上の決定が翌週の伝達で下へ戻る。情報は「3点セット（週報）」と「決定ログ」の二つの様式だけで循環させ、新しい管理資料は作らない。※構成・頻度はたたき台。この場で増減を決められる

会議の運用ルールを統一する——議長・記録・欠席の扱いまで、先に固定する

決定は「決定ログ」（1案件1行：起案日・決定・理由・決裁者・実行責任者・期限・完了日・見直し条件）として単一のファイルに残し、会議の最後に読み上げて確認する。ログは原則全社で閲覧でき（人事・懲戒は別管理）、上位会議の決定は翌朝、各部の朝礼・ログ閲覧で現場へ届く。
議題と週報は前日正午までに提出し、会議中の資料読み上げは行わない。★・◎事項の起案は様式（背景・選択肢・棄却理由・推奨案・見直し条件）で出す——材料が先に揃うから、会議即日で決められる。急ぎの★・◎事項は、議長またはオーナーが臨時経営会議を招集するか、期限付きの持ち回り決裁で処理し、結果を決定ログに残す。※様式には督促責任者を置く（週報＝管掌執行役員・ログ＝議長）。2回続けて守られない様式は、執行会議の議題にする。時間・曜日はたたき台

報告経路を三段階に整理する。
緊急時の直接報告は認めるが、指示系統は維持する

3点セットの様式が揃うと、部署会議→執行会議→経営会議で、同じ型の情報が粒度だけ変わって上がる。▲事項は1件ずつ報告せず、決裁一覧として週報・経営会議資料に添付して一括報告する。

導入は三段階——設計し、90日で立ち上げ、定着させる

立ち上げ90日は、三つの指標（次ページ）で点検する——越権介入の発生件数と処理率・意思決定リードタイム・滞留/未実行の件数。12ヶ月の結果指標（離職率・オーナー判断件数の削減）は中長期で検証する。
90日レビューで、検証結果に基づき、続け方——権限の線・会議規格・委譲の広げ方——を経営会議で決める。キーパーソンの離職、または業績の大幅な悪化が起きた場合は、90日を待たず臨時レビューで切り分ける。※期間は仮説。開始日はこの場で決められる

測る・点検する・直す・残す——運用状況を確認し、継続的に改善する

① 測る（毎週・執行会議の議長が集計）　→　② 点検する（30日ごと・経営会議で五つの窓）　→　③ 直す（決めた場で——権限の線・規格・分担）　→　④ 残す（「運用修正」としてログへ、次の30日に反映）

点検は月次経営会議のアジェンダ拡張で行い、オーナーによる直接介入の状況も確認する。※数値目標は開始後の実測で確定。結果指標（離職率・オーナー判断件数）は中長期

「いなくても回る」は、人を減らす話ではない。
全員を、自由にする話である

再現性は、人を縛るためではなく、人を自由にするためにある。
特定の誰かへの依存をやめることは、その人の価値を下げることではない——その人を、不在の不安から解放することである。

本日ご検討いただきたいのは、組織改革に着手するかどうか